プライバシーポリシー
Amazonアソシエイト・プログラム
当ブログは、Amazon.co.jpを宣伝しリンクすることによってサイトが紹介料を獲得できる手段を提供することを目的に設定されたアフィリエイト宣伝プログラムである、Amazonアソシエイト・プログラムの参加者です。
このプログラムにおいて、第三者がコンテンツおよび宣伝を提供し、ユーザーから情報を収集し、訪問者のブラウザにクッキーを設定することがあります。
プログラムにおいて情報の扱いについてはAmazon.co.jp プライバシー規約をご確認ください。
◆Amazon.co.jp プライバシー規約 http://www.amazon.co.jp/gp/help/customer/display.html?ie=UTF8&nodeId=643000
パイオニアが経営破綻し、香港系ファンドが買収に乗り出した理由
こんにちは、Taikiです。
本日はパイオニアが経営破綻した理由に迫り、なぜ業績不振の同社を、香港系ファンドは購入しようと思ったかを考えます。
あくまで個人の見解ですので、ご承知おきの上、お読みください。
パイオニアの全盛期
1930年代から、パイオニアは、スピーカーなどオーディオ機器の販売し、有名なところでは、カーステレオ、レーザーディスク、CD-ROM等の光学ディスクドライブを手がけました。
1970年代、米国のワーナーブラザーズや渡辺プロダクションと共同出資し、ワーナーブラザーズパイオニア合弁会社を設立しました。
一社提供のテレビ番組も複数あり、メディア露出も盛んでした。
メディアや音楽などの花形事業、オーディオやカーエレクトロニクスなどの電機機器事業、パイオニアは才色兼備の企業として、華やかに活躍していました。
1990年代、カーナビゲーションシステムを発売し、プラズマディスプレイシステムにも着手しました。
パイオニアの衰退期
2000年代、薄型テレビの時代に突入し、パイオニアはプラズマテレビの開発生産に踏み決まりした。自社に工場設備を構え、量産体制を整えましたが、他社が製造する液晶テレビとの価格競争に負け、プラズマテレビ事業を撤退しました。
次いで、オーディオ事業も手放し、社運をかけた、カーナビゲーションシステムのOEM生産でも減価償却費が膨らみ、銀行からの融資も止められ、資金不足に陥り、経営破綻になりました。
経営破綻の原因
1つ目は、事業が不採算に陥った理由を考えましょう。パイオニアは、プラズマテレビ、オーディオ、カーナビゲーションシステムの販売が不振に終わりました。
この3つに共通する販売不振の原因は何でしょうか。
それは、代替品へのスイッチングコストが低下したことです。
プラズマテレビは対抗馬のより安い液晶テレビに簡単に乗り換えることができます。オーディオ製品やカーナビもiPhoneなどスマートフォンがあれば、特に乗り換えの負担はありません。
スイッチングコストが高い例としては、WindowsユーザーがPCをMacに変えることでしょうか。その場合のコストはこちらです。
MNPが採用される前は、携帯電話の乗り換えもスイッチングコストが高いとされていました。携帯番号を変更しないといけないからです。SNSが流行した今でも携帯番号とSNSのアカウントは紐づいているため、MNPの恩恵は大きいと思います。
2つ目は、不採算に陥り、更に経営を悪化させた理由を考えましょう。
プラズマテレビ、オーディオ、カーナビゲーションシステムの事業に共通する経営の悪化を早めた理由は何でしょうか。
それは、大規模な生産設備を保有し、不採算事業から早期撤退ができなかったからです。生産設備という固定資産に投資したパイオニアは、その投資分を回収できない限り、事業撤退は困難になります。回収できないまま事業をたためば、その損失分は決算書に反映され、株価にも影響します。
固定資産の投資額を回収できない場合、減損会計の考え方はこちらになります。
ビジネスの基本は、スクラップ＆ビルドです。いかに早く、不採算事業から撤退し、成長事業に経営資源を集中させるかが、鍵になります。
現在インフラ構築のトレンドにある、クラウドサービスも、意思決定のスピードを支えています。例えばAWSは、初期費用が不要な上、従量課金。Iaasのためオンデマンドで構築したり削除することが可能です。エンタメやECのような回転の早いビジネスには、うってつけのインフラ環境となっています。
香港系ファンドが買収した理由
では、なぜ死に体となったパイオニアを、香港系ファンドは買収したのでしょうか。
その理由は、大きく育てて転売すること、もし大きく育たなければ、同社が損しない程度の安値で転売することです。
日産が経営破綻に陥ったとき、ルノーは日産を傘下におき、資金注入やノウハウを教え、日産を立て直しました。その目的は、日産を通じ日本市場とアジア市場への進出が狙いでした。
しかし、香港系ファンドのベアリング・プライベート・エクイティ・アジア株式会社は、経営の立て直しという点では、目標は同じですが、目的が違います。
同社はあくまでも投資ファンドグループです。複数の投資家から集めた資金を基に事業会社株を取得し、同時にその企業の経営に深く関与して、企業価値を高めた後に売却することで収益を得ることを生業としています。
パイオニアに光る技術
香港系ファンドが買収に動いた動機は、パイオニアの中に光る原石を見つけたからでしょう。個人的には、クラウド型車両管理・動態管理システム、および自動運転技術を支えるLiDARかと推測しています。
これはパイオニアが中長期的な視野にたって、起死回生の策を何度も講じ、選択と集中を繰り返して、辿り着いた事業の柱です。これらのマーケットは今後も拡大していくことが予想されます。
こちらは、クラウド型車両管理・動態管理システムのマーケット予測になります。
自動運転の目となる光技術を活用したLiDARの市場予測になります。
出典：パイオニア、自動運転の目「LiDAR」で巻き返しへ 再建に向け各社と提携協議 | 自動運転ラボ
まとめ
パイオニアは、10年以上冬の時代が続きながら、選択と集中を繰り返し、地道に自社の強みを生かし、市場開拓や製品開発を行い、市場規模拡大が予想される、最先端技術の分野にまで着手しました。
株主は変われど、パイオニアのブランドは変わりません。その名の通り、今後は新規分野での「パイオニア」として、躍進を期待したいと思います。
日本が液晶・プラズマテレビで負け、プレミアム有機ELテレビで勝利した理由
出典：ソニー 4K有機ELテレビ ブラビア『KJ-65A1』(65型) 他 ハイレゾ対応の『X9500E』など4Kブラビア全12機種発売 – ソニーってどう？
こんにちは、Taikiです。
テレビ市場のマーケットリーダーは頻繁に入れ替わっています。
なぜ技術で勝る日本メーカーは、液晶・プラズマテレビで、韓国メーカーに敗北したのでしょうか。そして、どうやってSonyはプレミアム有機ELテレビ市場で返り咲くことができたのでしょうか。
戦略理論を軸にその理由に迫りたいと思います。
あくまで個人の見解ですので、ご承知おきの上、お読みください。
目次はこちらです。
日本が液晶・プラズマテレビで敗北した理由
1980年代、まだブラウン管テレビの時代、日本メーカーは持ち前の技術力で高機能、高性能のテレビを開発し、世界のテレビ市場を席巻していました。テレビ黎明期のこの時代、日本メーカーの技術は、高付加価値戦略に大きな成果をあげ、北米でもNo1のシェアを獲得していました。
米国カラーテレビ市場：1988年の生産企業の国別シェア（％）
しかし、薄型テレビの時代に入り、事態が急変。日本の高付加価値戦略は機能しなくなり、中韓メーカーと価格競争し、売上は低迷しました。
なぜ高付加価値戦略は、通用しなくなったのでしょうか。
日本メーカーの高付加価値が、消費者にとって、高いお金を払うほど価値的ではなくなったからです。ほとんど使わない細かい機能を実装するより、安くてシンプルなテレビがほしい、そんなニーズに応えたのが韓国メーカーでした。
どうやって韓国メーカーは薄型テレビの価格を抑えることができたのでしょうか。
韓国メーカーのコスト優位の決め手となったのは、低機能と技術力です。マイケル・ポーターが提唱するコストリーダーシップ戦略によると、技術が優れていると価格を抑えることができます。
では韓国メーカーはどうやって技術力を手に入れたのでしょうか。
以前日本メーカーの経営再建でリストラされた技術者達が大勢いました。
その技術者達は、韓国に雇用され、国外への技術流出が始まりました。その結果、日本の技術力が韓国のコスト優位を支え、日本メーカーを苦しめる結果となりました。
自社で開発や生産を全て行うリスク
日本メーカーの敗因は、コストの優位性だけではありません。ブラウン管テレビ時代から続く、垂直統合型のビジネスモデルも関係していました。垂直統合型は、液晶テレビの開発から生産、販売と、川上から川下まで一社が統合して行うビジネス形態です。自社で全てを開発・生産すると過剰な設備投資を行う必要があるため、自社だけで消費することが難しくなります。そのため、部品によっては、外部に生産供給したり、逆に受託生産するような柔軟さが求められます。職人文化の根強い日本にとって、外部に生産委託したり、受託することは当初難しかったのかもしれません。
Sonyがプレミアム有機ELテレビで巻き返した勝因
2018年、プレミアム有機テレビの分野で、Sonyは世界の頂点に立ちました。シェアは断トツの44％でした。
https://japanese.joins.com/article/846/238846.html
どうやってSonyはこの市場で競り勝つことができたのでしょうか。
Sonyは韓国のLGエレクトロニクス社製の有機ELパネルを採用しています。他社を巻き込んだサプライチェンを形成する水平分離型のビジネスを採用し、技術向上やコスト削減ができました。かくして、有機ELパネルのマーケットリーダーであるLG社のパネルを採用することで、テレビ市場において日本メーカーが巻き返しに成功することできました。
オープンイノベーションの波
Sonyのプレミアム有機ELテレビの売上拡大は、当然そのパネルをOEM供給するLG製の利益にもつながります。LG社にとって、日本テレビ市場でシェアを拡大することが難しいため、Sonyの製品を通じ、日本のマーケットから利益を得ることができます。
同じようなOEM生産の事例として、iPhone があげられます。最近iPhone XS、iPhone XSマックスの分解調査の結果、東芝製の部品が採用されていることが分かりました。垂直統合型のビジネスで知られるAppleも、iPhone最新モデルの重要基盤に東芝製のパーツを採用していました。
先日トヨタ自動車がスズキと業務提携するニュースが取り上げられていました。トヨタ自動車は自社のハイブリッド技術を世界に広めたい、スズキは自動運転など次世代技術のノウハウを吸収したい、という思惑があります。
今まさに自社完結のクローズドイノベーションから、他社と協業し競争力のあるサービスや製品を創造するオープンイノベーションの時代に移り変わっています。
オフコンが廃れ、ガラケーの生産終了をみると、オープン化への大きな流れに逆らうことができません。
まとめ
RIZAPが赤字転落し、ワークマンが大幅に増収増益できた理由
こんにちは、Taikiです。
RIZAPとワークマン、業界が異なるこの2社は事業拡大のため、それぞれある戦略を取りましたが、業績の明暗は分かれました。
今回はこの2社の経営戦略の違いにフォーカスし、なぜRIZAPの業績が悪化し、ワークマンの業績が大幅に良かったのか、その違いを考察していきましょう。
あくまで個人の見解ですので、ご承知おきの上、お読みください。
目次はこちらです。
１．RIZAPが赤字転落した理由
RIZAPが赤字転落した背景には、急ピッチの経営不振企業の買収にあります。確かに業績が振るわない企業を次々と買収しましたが、当初RIZAPからすると、勝算あっての戦術だったはずです。何がいけなかったのでしょうか。
こちらの表は、「アマゾフのマトリックス」と呼ばれる成長戦略のフレームワークです。
出典：アンゾフの成長マトリックスとは何か？ 「経営戦略の父」が考案した成長戦略の基本 事例や図解でフレームワーク解説｜ビジネス+IT
既存ビジネスは「市場浸透」の状態ですが、事業拡大の基本戦略は、アンゾフのマトリックスから見ると、２つの方法があります。
- 市場開拓：既存の製品 X 新規の市場
- 製品開発：既存の市場 X 新規の製品
市場開拓は製品やサービスは変えずに市場を変える戦術です。一方、製品開発は市場を変えずに製品やサービスを変えることです。
今回のRIZAPはどちらのケースでしょうか。RIZAPの戦術はこのどちらでもなく、「多角化」という、高い難易度の戦術を選びました。
- 多角化：新規の市場 X 新規の製品
RIZAPは「ライザップ」として減量ジムやゴルフレッスンを本業としていましたが、買収した企業は、書籍販売店や化粧販売、住宅会社など畑違いの分野です。つまり、ノウハウが圧倒的に足りない、ハイリスクな多角化戦術で勝負をかけたのです。
加えて、一気に複数の企業を買収したことも大きな痛手になったのではないでしょうか。
２．ワークマンの戦略
次にワークマンの戦略を見ていきましょう。
上のアンゾフのマトリックスからすると、ワークマンが取った戦略はどれにあたるでしょうか。
ワークマンは作業服チェーン大手で、作業服で培った機能性を生かしたカジュアル衣料を軸に「ワークマンプラス」の店舗を展開しています。18年9月には、その1号店をららぽーと立川立飛にオープンしました。
既存のプライベートブランドで、アウトドアやスポーツ用品などをターゲットにした戦術は、「市場開拓」にあたるのではないでしょうか。
- 市場開拓：既存の製品 X 新規の市場
また18年3月期の報告書でもあるように、店舗展開において、ドミナント戦略の推進とスクラップ＆ビルドで既存店の活性化を図っています。
これは過去の記事で書いたように、セブンイレブンと同じ戦略になります。
３．ワークマンプラスの強み
ワークマンの強みは、「低価格」と「高機能」にあります。低価格は、作業服専門店のワークマンとして、培ってきたノウハウが成せる技です。高機能についても、広く周知されています。
それではワークマンプラスの強みはなんでしょうか。それは、ミズノやアシックスなど本格的なスポーツマン向けではなく、これから運動を始めたいライトユーザー向けに「低価格」と「高機能」のアウトドアやスポーツ用品を提供しているところです。
その結果、アウトドアやスポーツ用品のレッドオーシャン市場の中にブルーオーシャンを見出し、ニッチ戦略として適切に経営資源を投入することができました。これが成功の鍵だと思います。
４．業績予想について
今季のRIZAPの赤字転落は、残念ながら避けることができないでしょう。
四季報情報に基づいて、18年度の同社の業績予想を見ていきます。
- 売上高：230,900百万円
- 営業利益：-3,300百万円
- 経常利益：-4,900百万円
- 当期利益：-7,000百万円
売上高は前年比約70%増ですが、利益は赤です。この増収減益は、Ｍ＆Ａ（合併・買収）で売上が伸びた一方、組織改編を含む経営改革への先行投資などが影響したものです。
一方、ワークマンの業績予想はいかがでしょうか。
- 売上高：63,950百万円
- 営業利益：13,060百万円
- 経常利益：14,290百万円
- 当期利益：9,510百万円
今季の増収増益は間違いありません。また自社の強みを生かした手堅い経営戦略もそうですが、高い営業利益率や自己資本比率は、安定した経営基盤や財政基盤を表しています。投資家の目にも魅力的な投資先として映っているでしょう。
５．まとめ
まとめると、こちらの3点に要約できるのではないでしょうか。
- 自社の強みである分野で新規事業を興す
- 多角化戦略で分かるよう、二兎を追う企業は損を被るリスクが高い
- 強者のいない市場を狙う
個人的には、これまでダイエットやゴルフレッスンなど市場を活性化し、消費者を元気にしてきたRIZAPには、まだまだ頑張っていただきたいと思います。今後の活躍に期待します。
イトーヨーカドーが低迷し、セブンイレブンが成長を続ける理由
こんばんは、Taikiです。
イトーヨーカドーが経営に苦しみ、セブンイレブンが成長を続ける状況は周知の事実ですが、なぜ同じセブン＆アイ・ホールディングス傘下の両者にこうも差がついたのでしょうか。
今回は両者の経営の違いにフォーカスし、その背景にどういうビジネスモデルがあり、どう勝敗を分けたかを考えていきます。
あくまで個人の見解ですので、ご承知おきの上、お読みください。
目次はこちらです。
1. イトーヨーカドーが苦戦する理由
イトーヨーカドーと聞いて思い浮かべる商品は何でしょう？衣類や食品、生活用品など色々とあると思います。
では何が主力商品でしょうか？わざわざイトーヨーカドーで購入したいと思う商品はありますか？
例えば、GUやユニクロなら何を思い浮かべますか？衣類ですよね。ネット通販ならZOZOTOWNでしょう。
食品はどこで購入にしますか？安ければSEIYU、マックスバリュー、少し高めならサミット、高級スーパーなら成城石井を思い浮かべますね。
生活用品はどうでしょう。先ほどのスーパーもそうですが、100円ショップのダイソーや最近はドラッグストアの品揃えもいいですよね。
つまり、イトーヨーカドーの競争優位性が見えてこないのです。ここでいう競争優位性とは、他社がまねしにくい商品やサービスということですが、どの分野においても、他社に参入を許しています。
私が知らないだけで、もしかしたら、競争優位性はあるのかもしれません。しかし、こちらにある記事を見る限り、その売上は決して良くないでしょう。
2. セブンイレブンの成長戦略
では、セブンイレブンの成長戦略は何でしょうか。そして競争優位をしっかりと確保できているのでしょうか。
セブンイレブンをはじめとするコンビニ業界の成長戦略は、ドミナント戦略です。
ドミナント戦略とは、市場を占有したいエリアを絞り、特定のエリアに複数店舗を高密度に展開することです。それによって、以下のメリット享受できます。
- 地域での認知度が高まる
- 配送効率が上がる
- 地域に合わせた広告宣伝ができる
- スーパーバイザーが巡回しやすい
特定のエリアに店舗を集中することで、これだけの効果が生まれます。
逆にデメリットはこちらになります。
- 災害時のダメージが大きくなる
- 店舗同士で顧客を奪い合う（カニバリ）
- 地域の事情が変わると売上に影響する
地域の事情とは、例えば、バイパスができるなどして道路事情が変わり、店舗に面した道路の交通量が減ることです。
3. セブンイレブンの競争優位性
ドミナント戦略のデメリットを補完するため、セブンイレブンは、不採算店舗を容赦なく撤退させています。例えば、店同士でカニバルしたり道路事情が変わったりして、不採算に陥った店舗は撤退させます。そして、エリアマーケティングを駆使し新規出店を行います。
このスクラップ＆ビルドを上手く行うことがセブンイレブンをはじめとする、コンビニ業界の競争優位性となっています。
過去の決算報告で、セブンイレブンの国内コンビニ店舗は700店純増とありました。これは仮説ですが、その内訳は、例えば200店舗が撤退、900店舗が新店舗かもしれません。
4. セブン＆アイ・ホールディングスの業績
こちらの記事を見てお分かりの通り、コンビニ店舗数は全体で5万店舗を越えています。セブンイレブンは、約2万店舗を展開し、これまで赤字経営を経験したことがありません。
2018年度の四季報情報に基づいて、セブン＆アイ・ホールディングスの連結事業を見ていきましょう。
- 国内コンビニ15(26)
- 海外コンビニ33(4)
- スーパー31(1)
- 百貨店11(1)
- 金融3(24)
売上や営業利益において、いかにコンビニ事業が同社を支えているかがお分かりかと思います。
5.まとめ
イトーヨーカドーが低迷し、セブンイレブンが成長を続ける理由は、競争優位性の有無にあるのではないでしょうか。
経営資源は有限ですので、どこに経営資源を集中させれば良いかを判断しないといけません。戦略に決め手がないと、無駄に経営資源が分散してしまい、経営体力が失われる恐れがあります。
イトーヨーカドーのことを色々と酷評しましたが、ネットスーパーでは、通常送料が300円のところを、母子手帳をお持ちの方は、送料が4年間100円になるという良いサービスもあります。私も利用しました。母子手帳をお持ちの方は、是非検討してみてください！
みなさま、はじめまして。
こんにちは、Taikiといいます。
営業やったりSEやったりとフラフラしています。趣味はマラソンです。今年の東京マラソンも相変わらず落選しました。
さて、今回最初の記事になりますが、私がブログをはじめた理由は、何かをアウトプットしたいという欲求があるからです。
自分で言うのもあれですが、知的好奇心や向上心は強い方で、特に経営者や知識人が発信する情報はとても刺激的でいろんな媒体でキャッチしています。また個人的にもメンターがいて、その方から経営学や会計学を学んでいます。
当たり前ですが、人間はインプットと同時にアウトプットも出していかないと知識は風化してしまいます。もちろん大した実績や能力のある人間ではないので、講演やセミナーなどで世間様にお話しできる立場ではございません。
勝手気ままに、個人の見解を書き残せるのは、こういったブログなどが最適かなと思い、始めることにしました。ただ読んでくださる方の時間の無駄にならないよう、良質な情報を届ける努力をしてまいります。
